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产品经理搞笑段子

来源:搞笑句子 时间:2018-10-09 08:30:04 点击: 推荐访问:产品发布搞笑段子 调侃产品经理的段子

产品经理搞笑段子篇一

互联网产品经理:面试常见的3个问题

互联网产品经理:面试常见的3个问题

据Dajie网统计,连续3年,“产品经理”蝉联互联网行业非技术类最热门岗位的TOP1。人才需求量大、人员素质要求高、薪酬待遇较好,无论是毕业生还是已经有一定经验的在职人士,择业跳槽时,对产品方向的应聘偏好最高。

非常有趣的是,互联网产品经理,对专业背景没有严格的要求,换句话说“人人都可以是产品经理”,因为没有哪个大学专门开设“产品经理”专业。对专业没有要求,其实是最难的岗位,原理上和销售型岗位是类似的,人人都能做,但能够做得足够好的,却是凤毛麟角。

必须要承认,正是因为互联网圈子里的产品经理,鱼龙混杂,有技术转来的、有UI、UE转来的,也有营销转来的、还有运营转来的„„除了这些职能的,还有从其他行业转行来的,大家都为了什么呢?

产品经理的价值在于,能把握产品定位,探求用户或客户需求,通过易用的功能和形态,辅以数据分析的参考,来满足需求。当你开始选择要做一个产品经理的时候,就应该承担起这个价值!同时,在完成一个产品设计之前,首先要先了解自己是一个怎样的人。产品经理的DNA,决定了这个产品的个性,无论如何,这都是掩饰不住了。

做一个好的产品经理,不能只看着眼前的得失,眼光应该长远,最起码要规划3年的东西。这听起来,一部分互联网同行,可能会很嗤鼻,至少在他们看来,“互联网行业可等不起那么长时间”,这种观点也有一定的道理。可能,是我们对产品经理的期待过高了,我们更期望他们是具有一定前瞻性和预见力的。然而事实上,有一些产品经理,只是去执行老板的意图罢了,上面说怎么做,产品原型就怎么画,这种情况也是情有可原的。毕竟,不是所有叫“产品经理”的岗位,都可以任由在此岗位上这个人“奔马”般的的思想,信手随性地设计。这一点,在很多没有产品经理经验的外行人眼里、以及即将想要加入产品经理队列中的人眼里,常常容易被忽视或错解。

如果你执意要应聘产品经理岗位,那么除了你对这个岗位有深入了解之外,最好你对它是充满了浓厚兴趣的;其次,做这行,必须要做好用心倾注的准备,正如“好的作品一定是呕心力作”的道理一样;第三,要是知道,你坐在产品经理的位置上,最想要的到底是什么(这个问题,别人始终无法替你回答)。下面我们来看一下产品经理面试常见的3个问题:

1、请分析总结当下最热门的移动互联网APP。

美国、台湾香港、中国内陆等手机应用市场,都需要了解,当然,你可能应聘的是一个传统web网站,但他们肯定会关注移动互联网,因为互联网人都是求新求快、一窝蜂地会追踪时下“最热关键词”和“行业新技术”的,尽管很可能就像几年前大家对“云计算”“大数据”一样的,不管懂与不懂,先用上这个概念再说,否则,用晚了,就等于没用了! 以下是几种基本的分类:

(1)社交通讯类:QQ、微信、LINE、FaceBook、Skype、陌陌、脉脉等; (2)视频音乐类:腾讯视频,爱奇艺视频等; (3)团购购物类:淘宝,京东,美团、美丽说等; (4)手机游戏类:糖果粉碎传奇,刀塔传奇等; (5)新闻资讯类:网易新闻,腾讯新闻等;

以上的分类,也都太粗浅了,在每个大分类领域,都有着一些新的垂直细分出来,移动医疗、在线旅游、在线教育、物联网与智能等也在快速发展中,每天都有新的产品形态在酝酿和诞生着。这行业发展太快了,而且马上就要完全与人类生活、生产进行无缝地融合了。那么,如果你面试或入职前笔试时,有这种类似的题目,相信,你一定可以找到相关的资料,

并结合自己的个性化观点,进行有条理地总结。现在除了社交聊天工具、游戏、音频视频、信息应用比如阅读和新闻、手机管理及安全工具外,还没有其他粘性更强、覆盖用户量更大的移动类产品出现。因为无论平台和媒介如何改变,基本的人性和刚需是不会改变的。

2、阐述一下,你最想做的一款产品,都会具有哪些功能,为什么很想做? 这个面试问题,在产品经理的胜任力考核上,非常通用,也很好用。很容易识别出这个候选人,到底适不适合做产品经理。

还用移动产品举个例子吧,因为它们实在是越来越普及了。这个问题,的确是能反映出你是个怎么样的人!当然,一些雇主老板、面试官、用人部门,并不一定那么在意,因为或许,只要你的答案,满足他们的心意,你就会被认为是一个好的产品经理。

移动用户的年龄分布集中在80~90后两代人群,而30岁以下的人群,占了90%以上,在这些人中有72%的人是90后。但不可忽视的是,高年龄段的移动端用户有逐渐增加的态势,虽然这比率在2014年里还不足以和年轻人抗衡,年轻一代对移动应用的消费实力和使用习惯,具有了压倒式的优势。

上一代互联网是属于70年代!而新一代的移动互联网是属于90年代!——80人,只是过度的,始终都是一些“跨时代的××”,赶上了上一波幸福的尾巴,而在新一波幸福中拖了后腿吧,但推波助澜的价值,是不可估量的!

上一代互联网强调流量多、平台大、功能全、信息快。而如今要做一个APP,玩法可能就完全不一样了,如果你还根据从2010年前出版的书上学来的互联网知识,来应聘新一代互联网产品经理的岗位,可能很多东西,都不好用了。观点这个东西,本身不代表好坏对错,只是角度不同而已。仁者见仁智者见智,多学习,总是有好处的。

在我看来,APP不应该是一个复杂、酷炫的玩意,因为它太贴身了,离手指和眼睛太紧了,屏幕太小了,所以,唯有简洁实用才是硬道理,能解决用户的需求就是成功,一款产品只有一个功能最核心,只讲一个故事才最动听!至于需要迭代多少个版本,是由这个核心功能到底更能让用户更加易用来决定的。通过投资人融资估值和企业客户或广告主的认可度,来评估这个产品的市场价值。这个答案,应该还是太肤浅了。

比如,你很想做一个垂直群体的小应用,比如一个职业健康类的手机应用,应该有3个系统版本,ios、android和wp,面向人群是职业白领,功能是帮助他们在闲暇的碎片时间里更好管理自己的健康,身体上和心灵上的;同时可以有话题交流等功能。那么,这个基本诉求已经立意明确了,或许这是最简单的。其实,难点在于,你选择什么方法和形态去实现这个目标。

3、你最欣赏的一个应用是什么?关键因素有哪些?

这个问题的答案因人而异,而这个问题,依然是为了考核你的产品sense和你的个性!它也暗示了未来你设计的产品DNA!

首先,我必须承认自己是一个喜欢阅读的人,或许,具有产品经理潜质的人,都或多或少有点独自阅读的偏好,恬静地陷入一个思考的宽广世界里,而快乐着。比如像“知乎”“豆瓣”“一个”等,换句话说,我更欣赏有内容的APP,胜过于有功能的APP。这可能是我应聘多家企业产品经理岗位,未果的原因。一款基于内容运营才能存活的APP,绝大部分老板是没有勇气去花太大的精力和成本来投入的,尽管多数老板也是喜欢内容本身胜过产品形态的,只是他们并不愿意承认或还没有意识到这点吧。 比如,你看电视选择哪一个台,停留时长和循环点播的原因,并不是因为这个电视台能给你其他不同的功能,而是他们有更吸引你眼球的内容。当然,这是在产品功能趋同的情况下,用户选择产品偏好的决定因素问题。如果你想要和好朋友聊天,你肯定不会选择一个视频APP,而还是习惯地用QQ或打电话,当然,你也会改变的,你会考虑尝试用一下,视频聊天,试一下,发现效果也不错,后来就越来越地不习惯打电话了。

想来,可能很多App应用开发者在一开始,都会犯相同的错误,就是希望在一个小屏幕上实现太多的功能,想要做一个手机端Big平台,然而,对于用户而言,其实,他们只看重其中的一个——这一点,在产品经理心中,是一直都知道的。那么,就在这个功能上做到你的极致吧,用全心去琢磨,知道用户来更巧妙地使用这个定位非常清晰的功能。

如今越来越不流行专业化而系统化的所谓“用户调研”了,这个岗位在很多年前,貌似很火很高大上。公司会专门养着这一帮人,来做这个岗位。移动互联网时代,产品经理们更愿意从身边朋友们的实际需求出发,而不是先搞一帮子不知从何处来的陌生人,租一件小黑

屋,搞什么单面镜试验或者眼动实验了。虽然有一部分年轻90后说,设计很炫很酷的确不错,但好用才是使用这款产品的前提,再漂亮但不好用的东西,华而不实,又有何意义。 据说最近有首职业神曲,叫《产品经理是条狗》,超越了《小苹果》。总而言之,还是那句话:只有抓住了用户的本质需求,为用户解决实际问题,才是最好的产品——能做出最好的产品,就是最好的产品经理了!

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产品经理搞笑段子篇二

如何做一个优秀的产品经理

如何做一个优秀的产品经理

课程背景

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。

我们在为国内众多公司提供产品需求和产品管理咨询的过程中,发现大量企业存在如下问题:

1. 产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数

2. 产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住

3. 几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系

4. 了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5. 把市场驱动的产品开发理解为市场部驱动开发部,销售人员反馈的需求往往是“盲人摸象”,导致需求不断更改……

针对以上问题,公司应该有一个非常关键的的角色产品经理来贯穿产品需求、研发和上市管理的全流程,在实施产品管理管理体系的时候又发现很多困惑:

1. 产品经理该如何定位?其职责是什么?

2. 产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?

3. 如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?{产品经理搞笑段子}.

4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?

5. 如何策划有竞争力的差异化产品?

6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?

7. 如何把优秀的新产品成功的推向市场?

8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”?

9. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤?{产品经理搞笑段子}.

……

针对以上典型问题,我们结合大量的培训和咨询案例,并不断总结,在过去5年讲授该课程的基础上进行了大量优化,形成了一套适合中国企业的产品经理管理体系,让学员听完后回到公司就能够立刻实施,保证落地。

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。

培训收益

1. 分享讲师500多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案

2. 分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区,并分享成功经验

3. 了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准

4. 理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系

5. 掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

6. 掌握新产品上市管理的技巧和方法,总结保证产品商业成功的关键

7. 学会如何打造一个成功的产品团队,如何管理产品团队的绩效和冲突处理

8. 学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

9. 分享讲师20多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(模板、表格、样例),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师介绍

Charles 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会/retype/zoom/905b1a1cfc4ffe473368ab31?pn=2&x=0&y=164&raww=15&rawh=13&o=png_6_0_0_81_1084_16_15_892.979_1262.879&type=pic&aimh=13&md5sum=9b1292e70e0ed0ef6602adf4e72fcda8&sign=6c124824e6&zoom=&png=55933-68152&jpg=0-0" target="_blank">

课程内容

一、 案例分析:成长的烦恼

1. 产品经理成长过程中存在的问题

2. 产品经理成长的三个阶段

3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变

4. 成功的产品经理给公司带来的收益

二、 产品经理的定位、职责与能力要求

1. 产品经理的定位选择(与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关)

产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)

产品策划(产品策划经理)

产品开发(产品开发经理)

产品运营(产品行销经理与产品维护经理)

研讨:分享学员公司产品经理的定位

2. 产品经理的能力要求

应该具备的知识和技能

任职资格标准

产品经理的资格认证

产品经理的培养途径和职业晋升通道

实例讲解:产品经理素质模型及任职资格标准

3. 产品全生命周期管理业务框架

产品战略管理

产品规划管理

市场需求管理

产品开发管理

产品运营管理

产品运作支撑体系(流程、组织、IT)

实例讲解:某案例公司的产品经理工作手册

三、

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c) 产品经理的核心业务之一:产品策划 产品经理如何作好市场细分 为什么要细分市场? 市场细分的八种方法 细分市场分类(按产品/领域、区域、行业) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 各细分市场主流产品的SWOT分析 主流产品竞争对手分析($APPEALS) 细分市场策略分析 实例讲解:细分市场描述模板 目标市场的确定 判断市场潜力 产品竞争力分析 产品定位与细分市场的匹配(SPAN) 客户价值分析 产品组合分析 企业扩张策略(产品线与市场扩张) 评估选定的目标市场有多少胜算的把握? 产品路标规划 路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划) 产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程 产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)

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2. 产品路标规划的形成(实际案例同步演练) 制定产品开发任务书 实例讲解:产品路标规划流程模板 实例讲解:产品路标规划报告模板 实例讲解:产品开发任务书模板 产品路标规划决策与立项评审 决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) 决策标准(评审关键要素) 实例讲解:业界产品路标规划的组织运作与支撑体系 演练与问题讨论 产品需求的主要内容(市场需求和公司内部各部门的需求) 市场需求的收集 四、 产品经理的核心业务之二:产品需求

需求收集渠道:外部渠道与内部渠道

需求收集需要注意的问题

需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)

实例讲解:原始需求模板

3. 市场需求分析

1) 客户$APPEALS模型

a) 价格、可获得性、性能、包装

b) 易用性、保证、生命周期成本、社会认可度

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4. 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA) 与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成 实例讲解:市场需求管理流程与模板 整合产品需求

市场需求

内部需求(DFX)

需求合理化(冲突矩阵)

实例讲解:产品需求模板

{产品经理搞笑段子}.

5. 产品需求跟踪

产品需求如何转化为设计需求?

跟踪开发过程中需求的实现情况

持续跟踪市场需求的变化

需求变更控制

6.

1. 演练与问题讨论 产品开发团队的构成 五、 产品经理的核心业务之三:产品开发

贯穿全流程的产品开发团队的构成

产品开发团队成员的角色构成及相应职责

产品经理如何保证产品开发团队高效运作

2. 产品开发的结构化流程

结构化的产品开发流程的特点

产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作

产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

3. 产品开发的决策评审机制

产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

产品经理如何参与决策

实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告

4. 产品开发的过程的项目管理

产品经理在如何监控整个项目的研发进展

产品经理如何协调与项目经理之间的关系

产品开发过程中的突发事件如何处理

实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点

5. 产品的财经和成本管理

产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点

{产品经理搞笑段子}.

产品开发的投资与研发费用的管理

研发项目的敏感性分析

{产品经理搞笑段子}.

案例分析:研发预算书

6. 演练与问题讨论

六、 产品经理的核心业务之四:产品上市

1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏

2. 产品上市的策略:先“营”后“销”

如何理解营的工作

如何理解销的工作

营和销之间的关系

3. 新产品上市流程

新产品上市流程中各环节的主要活动

发布策略

发布准备

正式发布

发布计划的执行与监控

实例讲解:某案例公司新产品上市流程

4. 新产品上市的支撑体系

产品上市“一纸禅”

产品的命名管理

产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)

产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系{产品经理搞笑段子}.

产品上市的效果评估

对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

产品上市的“151”策略

实例讲解:新产品上市计划模板{产品经理搞笑段子}.

5. 演练与问题讨论

七、 产品经理的培养

1. 常用的产品经理培养方法

岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

2. 产品经理培养方法――资源池

产品经理搞笑段子篇三

关于产品经理KPI的那些事

关于产品经理KPI的那些事

互联网产品经理能力的评判标准已经有很多人提出过,比如“素质模型”、“大我小我”等,都很有道理。优秀,甚至伟大的产品经理就是应该包含很多不可量化评定的能力,这样才能保证其产品拥有不可复制的灵魂。但是今天我想分析的是:一个及格的互联网产品经理应该是什么样子?不涉及优秀,更不涉及伟大。

一、产品经理的及格线

以笔者的观点,互联网产品经理的及格线只有一个,就是完成KPI——这也是笔者老板总挂在嘴边的一句话。

完成KPI说起来简单,做起来绝对是每一个互联网人心中那个“会呼吸的痛”。当然,如果你老板给你设定的KPI没有成为你的痛,那这家互联网公司基本上前途堪忧。

在我看来,能持续(注意:是持续,谁都能偶尔完成一次KPI)完成KPI的产品经理至少应该具备3方面的能力:

1、能理解KPI的达成手段,并分解KPI为多个关键点;

2、能合理设定KPI;

3、在自己负责的产品中,结合用户需求,通过改进产品或其他手段达成关键点。

我在过往的工作中,负责过SNS社区、游戏、开放平台、游戏数据分析系统、婚恋交友等项目的产品及运营工作,本文会结合以上这些产品,从数据分析的角度带有量化的谈一谈以上提到的这些能力。

二、理解KPI如何达成,并合理分解

作为产品经理,估计大部分人都接受过老板指定的KPI。这个目标一般来说是一个简单可衡量的数字。例如:“日活跃达到50万”、“日收入30万元”。这个简单的数字是老板的期望值,一般是基于公司特定情况倒推出来的一个数字(例如应付公司融资压力)。如果不能把这个倒推出来的KPI数字拆解开,事实上,我们很难判断此目标是否合理,因此也不具备起到对我们工作的指导性。

那么在这里,我们就看看如何简单的把一个KPI分解成多个可操作的模块。首先,我们定义一些关键字。这里以一个需要账户系统的产品为例进行简单拆解:

新增用户成本:指获得一个注册用户所付出的成本;

每日新增用户:不用解释了吧;

新用户存活率:指新注册用户达到一个设定条件的比例(总会有一些注册后再也不使用我们产品的人,因此我们以一个既定条件来确认用户已经激活。游戏中可以以一个等级来判断,其他产品可以用注册后一段时间的活跃度来计算);

有效用户平均生命周期:一般来说用户都不会永远的使用一个产品,一旦超过一个阀值就不再登录,基本上这个用户就“死亡”了(复活比例一般很低),不同产品的平均生命周期差异很大,比如SNS游戏可能只有1-2个月,而SNS长达数年;

用户登录频率:每天使用一次的产品与每10天使用一次的产品,同样的有效用户数,带来的日活会相差十倍,因此我们有必要了解有效用户在生命周期里,平均多久用一次我们的产品。对于KPI为日活跃的产品经理来说,一个用户每天多次登陆对KPI并没有意义;

访问深度:用户每次使用产品的时间长度或者访问页面数,对于关注流量的产品来说,这是一个非常重要的指标。

结合以上6组定义,我们来看一个例子(请不要纠结例子里的数字是否贴近事实,它们仅仅用以作说明)。假设老板给出的目标是:“在Q2日登录用户达到60万”(不含当日注册用户),老板信誓旦旦的说:“依我看,通过自然增长就可以达到这个目标”。狡猾的你觉得这个说法似乎不太靠谱,于是通过讨价还价向老板要到了“400万市场费用”,而当前我们有“8万日活跃”。那么直观上看,我们的目标是在90天内,花完400万,并使日活跃增加52万。那么这个目标到底难还是不难呢?是否可以通过老板

所说的自然增长达成呢?

此我们需要了解一下以上定义的数字,假设:无推广情况下本产品每日新增注册用户4万人,而推广获得的单用户成本为10元,新用户存活率是30%(以注册一周内有2次登录行为来判定为存活),活跃频率为0.2(平均每5天登录一次),用户平均生命周期为90天。

首先我们分析下如果单靠自然增长,我们能达到的峰值以及90天后我们能达到的日活数。(在本文中,为了方便计算,我将使用一些近似计算,例如用户平均生命周期为90天,其流失曲线应该是一个双曲线,但是为了简单计算,我们近似认为这是个直线,即用户流失速度均等,也就是说在注册第180天的时候,所有注册用户死亡)

日活跃峰值 = 日新增*存活率*活跃频率*(2*平均生命周期)/2 = 40000*0.3*0.2*(2*90)/2 = 216000

这个公式其实很好理解:每日新增用户40000人,但是有效新增是12000人(会持续使用我们产品的用户),再加上这些有效新增用户每5天才会登录一次,就等于说每天40000新增用户对日活的贡献只有2400人,而每日新增的有效用户每天又要流失掉1/180,也就是说180天后,每日新增就等于每日流失。

至于为什么再除以2,是考虑到新增用户在一段时间内也有一定流失,例如还以生命周期为90天的产品为例,在第0日注册的n个用户,在第90日的时候流失的数量为n*(90/180);第1日注册的用户,在第90日流失的数量为n*(89/180)…;第89日注册的用户,在第90日流失的数量为n*(1/180),则流失用户数量为n*(1/180+90/180)*90/2=n*1/4,也就是说新增用户将有1/4流失掉,类推,在达到180天这个稳定值的时候,事实上有1/2新增流失(还不明白的自己研究一下)。

因此我们可以看出,如果单靠自然增长的话,基本上21万日活就到头啦,老板给了你一个比较难搞的任务,而且这个21万还是180天才能达到的数字。

那么我们来分析一下90天之后,单靠自然增长所能达到的日活跃:

首先我们分析下新增用户流失情况,上一段中已经计算,在第90天的时候,新增用户将有1/4流失掉,而老用户(8万日活)将剩下36000左右(为什么是36000,见下一段的2),则90天后能达到的活跃是40000*0.3*0.2*90*3/4+36000=198000,就是说,自然增长的话,Q2结束的时候,你只能有20万活跃用户。

这里说一下上面的几个数字的算法,至于为啥都不讲了,大家可以自己想一下。

1、任给一个小于日活峰值的日活,计算达到它所需时间:日新增*存活率*活跃频率(1+(2*平均生命周期-x)/2*平均生命周期)*x=已知日活*2, 解出x,就是所需时间;

2、计算一个日活在一定时间内(x天)的衰减:准确的公式自己研究吧,要是比较懒直接按照1.2*(x/(2*平均生命周期))来计算衰减,误差不太大。

总之,搞不明白怎么算的人也不用太在意,记得日活跃峰值=日新增*存活率*活跃频率*(2*平均生命周期)/2就行了,如果是估算,不用那么详细。

既然知道了自然增长根本完不成目标,那么我们就要对产品进行改进,以提高一些关键数字,同时要好好利用我们的推广经费。现在我们也来倒推一下,为了达成60万日活跃的目标,我们应该把这几个关键数字改进为多少?假设通过改进,我们产品的存活率变成了0.4,登陆频率变成0.4,用户平均生命周期变成了120天,我们再来看一下4万日新增的情况下,我们的日活峰值及Q末的数字: 日活峰值=40000*0.4*0.4*240/2=768000

Q末活跃=40000*0.4*0.4*90*39/48+40000=508000

有些计算就省略了。

结论就是,如果通过改进产品来极大地提高存活、使用频率及生命周期,多给你一点时间,你一定能达到60万的目标,但是本Q末的时候,你只能搞到51万日活左右。不过别着急,我们还有400万推广经费,我们可以拿出来提高注册量。

当然,你没可能一天把400万都花出去,变成40万用户。我们假设你的渠道每天最多可以给你带来4万新增(很给力的渠道,有的话一定要介绍给我),你的400万足够应付10天,显然,你应该在Q2的最后两周,使用这些渠道(用的早的话,到季度末核算的时候就用户就流失掉了)。那我们来分析一下,这些渠道足够给你补充多少日活跃(笔者此处就不计算十天的用户流失了,因此前面的渠道每日新增上限假设就没意义了):

400000*0.4*0.4=64000

OK,加上渠道带来的日活用户,最终你能在Q末达成57万的日活跃。首先,这个数字虽然还没达到60万日活目标,但是老板基本上能赦你无罪,其次,你其实还可以考虑一下优化每个广告注册用户的获得成本。

收入型产品的考量,还需要增加ARPU等指标;

流量型产品的考量,需要增加访问深度指标。

关于3、5、7日留存率等一些常见指标,其实是换角度考量(存活率、存活时间),可以依PM的习惯综合使用。

三、如何设定一个合理的KPI

聊完了KPI的分解,下面我们分析下如何设定一个合理的KPI。

可能有PM会说,我不用了解KPI如何设定,因为那是老板的事情。这种观点我很不赞同,因为:1、如果老板设定的KPI不合理,你应该能帮助老板分析,为什么不合理,是资源受限,是偏离目标,抑或其他?总之为了自己也为了公司,应该协助老板制定出一个能在有限资源内最大限度满足核心诉求的KPI指标;2、不想带团队的PM不是好PM,能给下属分配合理的KPI是当老板的一个能力;3、设定KPI的过程中,能帮助PM梳理思路,更好的理解产品及用户诉求,并找到合适的执行路径。 我工作后接受的第一个KPI是“30天后做到日活跃2万人”,而当时的情况是,没有推广费用、1.0版本界面差、性能不稳、产品目标未定、日活50-200人。现在回过头再看,这个KPI纯属拍脑袋,或者是忽悠我这个刚毕业的学生仔,因此后来必须没完成,不过当时的老板也没有怪罪。

为了避免我们的KPI变成一个从老板到员工都不相信的虚幻数字,首先我们应该依照可以控制的资源投入设定中期产品目标,最好有可参考的对手。比如说我在上文中提到的存活率0.4,登陆频率0.4,这并不是拍脑袋决定的,而是在同类型产品中,我们选取一个较优秀的数值作为目标。

假设你做SNS,想办法去了解一下Facebook、Qzone、人人的用户存活和使用频率,假设他们的存活率分别是0.85、0.76、0.62,而你当前的产品存活率只有0.3,那就代表你的产品有很大进步空间,至少做到0.7应该是没有问题的。同理,如果你做的是生活分类,那就研究一下赶集网、58的用户情况,你不可能让一个用户天天来租房子,但是至少应该能达到同类产品中较为先进的水平。

当你对这些数据成竹在胸的时候,不管是跟上司还是跟下属讨论KPI,都有了可以依靠的基石。还以上面的那个目标为例,假设0.4、0.4、120已经是业内一流水准,你就应该要求老板适当调低预期或者追加预算。当然,我也不认为PM就应该把老板的预期压得很低,作为一个有职业道德的人,拿了老板的薪水,就应该全力做出成绩,挑战不合理的目标且大获全胜,方显我们优秀PM的核心价值。

四、如何结合产品改进关键指标

最后我们略微谈一谈,如何把自己产品0.2的活跃频率变成0.4。做PM的,一定会在职业生涯内接触到多种类型的产品,那么如何超越具体的产品形态,掌握好不同产品的设计方法呢?我认为虽然产品形态各不相同,但是只要有良好的逻辑分析能力并且深入研究用户行为,我们总是能找出改进的关键点。

比如,我在接手一个新的产品项目的时候,首先我会结合目标研究产品定位,产品定位是其成功与否的核心关键,例如我们到底要做交友还是婚恋,首先就决定了我们最终能达到的高度。婚恋不比交友高尚,但是如果我们以长期稳定的流量为目标,那看起来婚恋能更好地帮助我们达成目标。

其次,我个人在做产品的时候,比较重视研究“用户的使用路径”。在核心路径上,抓最容易改进的点

切入,一个个做到想要的效果。例如“赶集婚恋”,通过改进Landing页,提升注册转化率(例如使用美女帅哥or真实照片;注册分步or一步;注册选项丰富or简单),通过推荐和排序算法,优化用户活跃(能把合适的人推给合适的人,是刺激用户发现并持续使用的一个关键点)等做法,很大的提升了注册转化率(就是我刚才说的优化注册成本的一个关键点)、用户登录频率等。

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